Két évtizeddel a rendszerváltás után esetlegesen külföldön töltött néhány éves munkatapasztalattal felvértezve nézünk szét a magyar munkaerőpiacon, és megdöbbenve tapasztaljuk, hogy néhány helyen mintha megállt volna az idő. — A belső kommunikációban évszázados különbségeket észlelhetünk. Míg egy fejlett multikultúrában az információáramlás, a külső és belső PR, a szervezettel kapcsolatos összes esemény, hír és szervezeti változás megfelelő, időbeli kommunikálása jól kimunkált, néha külön osztályt igénylő komoly feladat, a magyar tulajdonú vagy vezetésű vállalatok komoly erőfeszítéseket tesznek, hogy az ott dolgozóknak ne legyen átlátható sem a szervezet, sem a szervezet eredményei vagy fejlesztést igénylő területei. Mintha az oszd meg és uralkodj-elv állna szemben a csapatmunkával és a nyitott kommunikációval. Szándékosan vagy csak tudatlanságból, sok helyen egyszerűen nem foglalkoznak a személyi konfliktusokkal, nem törekednek a jól körülhatárolt felelősségterületek meghatározására, illetve az ennek következtében kialakuló bérfeszültségeket sem oldják fel.
— Előfordulhat, hogy a magyar vezetőkből álló csoport egy tréningen érdeklődéssel és lelkesedéssel hallgatja végig, valamint sajátítja el például a teljesítményértékelés módszerét, amely során elérhető és mérhető célokat tűznek ki. Ezeket aztán személyes beszélgetéseken félévente tárgyilagosan kiértékelik a beosztottaikkal, és az eredmény függvényében honorálják őket. A tréning után a magyar vállalatvezetők visszamennek fatornyos falujukba, és ráébrednek, ha ezt bevezetik, vége a szimpátián alapuló jutalmak kiosztásának, a szubjektív döntéseken alapuló fizetésemeléseknek és előléptetéseknek, egyszóval oda a régi, jól bevált, autokratikus vezetési forma. Ez a felismerés egyben a teljesítményértékelési rendszer alkalmazásának halálát is jelenti. Ha a HR-es vagy egy külföldi vezető mégis erőltetné a dolgot, akkor tessék-lássék riportolnak valamit, de a rendszer bevezetése, a kultúraváltás elmarad. – F: márc. 6..
HVG